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Artikel aus der Praxis. Jeder vertritt eine These und sagt, wo sie endet.
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La qualité est gratuite. Le churn ne l'est pas.
Ein Finanzchef kann ein Customer-Success-Budget lesen wie eine Rechnung für Ersatzteile. Der Artikel nutzt Jurans Qualitätskosten und die fünf Warum-Fragen, mit dem Fall Lidl, der 500 Millionen Euro bezahlt hat, um diese Lektion zu lernen. In vier Kostenpositionen gegliedert, stellt das Budget die Prävention, dieses Jahr bezahlt, neben die Abwanderung, die im nächsten Jahr auf der Zeile eines anderen bezahlt wird. Die fünf Warum-Fragen zeigen dann die Ursache, an der man ansetzen kann. Der Artikel schließt mit Grenzen und Quellen.
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Six ans plus tard : ce qui était faux, et ce qui tient
2020 vertraten drei Artikel drei Thesen zum Customer Success. Der Artikel liest sie 2026 erneut, nach einer Pandemie, Hyperwachstum, einer Welle von Budgetkürzungen und einer Übernahme. Alle drei halten, jede mit einer Korrektur: Wert beweist sich in den Kennzahlen des Kunden und vor dem Unterzeichner, eine erkannte Bedrohung verlangt eine abgestimmte Antwort des ganzen Unternehmens, und der wirtschaftliche Entscheider wird vor dem Verlängerungsquartal identifiziert. Der CSM verantwortet inzwischen auch, was KI-Agenten sagen.
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Le coût d'obtention de la qualité appliqué à la rétention
Die Qualitätskosten stammen aus der Industrie, und Customer Success hat sie nie genutzt. Dabei trifft CS die zentrale Abwägung des Berufs: wie viel man vor dem Vorfall einsetzt statt danach. Der Artikel überträgt vier Kostenpositionen auf ein Kundenportfolio (Prävention, Prüfung, interner und externer Fehler), zeigt, warum fast das ganze Budget nachgelagert liegt, was die Messung kostet und was der Vergleich verschiebt. Er benennt auch die Grenze: erlittene Abwanderung bleibt außerhalb und hängt an der Abdeckung der Konten.
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Ce que le pricing retail apprend au Customer Success SaaS
Retail-Pricing und SaaS-Customer-Success lösen dasselbe Problem: Wert aus einem Kundenbestand ziehen. Der Handel hat es eine Generation früher gelöst und besitzt Werkzeuge, die SaaS schlecht neu erfindet. Der Artikel behandelt vier operative Übertragungen: Preisimage, nach Segmenten differenzierte Preiserhöhungen, Rabatte wie Aktionen messen und den Entscheidungsrhythmus. Drei brauchen weder neues Tool noch neue Daten. Die vierte verschiebt einen Kalender, dem die ganze Organisation folgt, und dort stößt sie auf Widerstand. Außerdem markiert er die Stellen, an denen die Analogie bricht.
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Construire une fonction Customer Success : les six premiers mois
Die Reihenfolge, in der man eine Customer-Success-Funktion aufbaut, zählt mehr als das, was man aufbaut. Die intuitive Reihenfolge, einstellen, Tools einführen, Playbooks schreiben, scheitert. Der Artikel folgt den ersten sechs Monaten der umgekehrten Reihenfolge: beobachten, bevor man festlegt, definieren, was eine Verlängerung ist, das reale Portfolio erfassen, dann drei Entscheidungen treffen, die ein Jahr halten. Mehrere Vorhaben werden bewusst verschoben. Die Reihenfolge trägt nur unter einer Bedingung: einem Mandat der Führung.
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Piloter une équipe Customer Success sur plusieurs marchés
Für ein Customer-Success-Team in mehreren Ländern lautet die Frage, ab welcher Ebene Standardisierung nichts mehr bringt. Die Antwort hat drei Schichten: was überall gleich ist, was lokal bleibt und eine Grauzone, in der die meiste Führungsarbeit liegt. Der Artikel behandelt Einstellung und Autonomie, Konten in drei Märkten und das, was eine gemeinsame Kennzahl nicht sagt. Er endet an einer Skalierungsgrenze: Ab drei Märkten schrumpft die gemeinsame Schicht.
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Bisher sechs Artikel, auf Französisch. Jede Karte enthält eine deutsche Zusammenfassung und verlinkt auf den französischen Artikel.
Ein erstes Gespräch, dreißig Minuten
Dreißig Minuten genügen, um zu klären, ob Ihr Thema ein Diagnose-, ein Aufbau- oder ein anderes Format braucht. Unverbindlich.