La qualité est gratuite. Le churn ne l'est pas.

La même conversation, chaque année

Chaque année, la même conversation a lieu chez les éditeurs SaaS. La finance regarde la ligne Customer Success, y voit des effectifs sans quota et demande à quoi ils servent. Le Customer Success répond par un taux de rétention et quelques anecdotes. Aucun des deux ne parle la langue de l'autre, et la prévention perd la discussion, parce qu'elle est le seul centre de coût dont le succès ressemble à une absence d'événement.

L'industrie a tranché ce débat il y a soixante-dix ans. Elle a pour cela un modèle, une courbe et un nom. Le SaaS ne s'en sert presque jamais.

Les acheteurs connaissent ce modèle sans l'avoir lu. Dans l'achat de maintenance et de pièces détachées aéronautiques, une pièce non conforme cloue un avion au sol, et un avion au sol déclenche une chaîne de dépenses qu'aucun budget n'avait prévue : une commande en urgence auprès d'un fournisseur qui sait qu'il n'y a plus rien à négocier, un fret express, un créneau perdu, un dossier de réclamation qui occupe trois personnes pendant deux mois. Dans les télécoms, la même chaîne passe par les équipements de réseau et les contrats de service, et sa facture se compte en abonnés perdus, ou en amendes salées, plutôt qu'en avions. Les secteurs diffèrent, la règle ne change pas : le coût d'un défaut n'apparaît jamais sur la ligne où l'économie a été faite.

Quatre postes

Le coût de la non-qualité, ou COQ, est un modèle publié par Joseph Juran en 1951. Son principe tient en une phrase : tout ce qu'une entreprise dépense à cause de la qualité, qu'elle l'atteigne ou qu'elle la manque, entre dans l'un de quatre postes.

Les deux premiers se choisissent. Les deux derniers se subissent. La thèse de Juran veut qu'un euro déplacé des postes subis vers les postes choisis revienne plusieurs fois.

• Prévention : ce qu'on dépense pour que le défaut n'apparaisse jamais.
• Contrôle : ce qu'on dépense pour l'attraper avant qu'il fasse des dégâts.
• Défaillance interne : ce qu'on paie pour corriger un défaut trouvé avant qu'il atteigne le client.
• Défaillance externe : ce qu'on paie une fois que le client l'a vu.

La courbe, et l'objection du directeur financier

À gauche, la qualité est faible : la défaillance coûte une fortune, la prévention presque rien, puisque personne n'en fait. À droite, on approche du zéro défaut : la prévention devient chère, la défaillance disparaît. La somme dessine un U, avec un creux au milieu. Passé ce creux, chaque euro de prévention rapporte moins qu'il ne coûte.

C'est l'objection qu'un directeur financier sérieux soulèvera, et elle est juste. Le COQ ne dit pas que la prévention gagne toujours, il dit qu'il existe un point d'équilibre. Deux réponses. Ce point est contesté depuis 1979, quand Philip Crosby a soutenu qu'avec de bons processus le coût marginal du zéro défaut s'effondre et que la courbe totale s'aplatit au lieu de remonter. La seconde réponse est plus simple : presque aucun éditeur SaaS ne se trouve près du creux. Ils sont loin sur sa gauche, ce qui rend largement théorique, pour eux, la question d'un surinvestissement en prévention.

Une analyse honnête s'arrête là où s'arrêtent les preuves.

Sept ans perdus par Lidl

En 2011, Lidl décide de remplacer son système maison de gestion des marchandises par SAP for Retail. Le programme s'appelle eLWIS. C'est le plus gros projet informatique de l'histoire de l'entreprise, et il a tout d'un pari sûr : le discounter le plus efficace d'Europe, le premier éditeur de logiciels d'Europe, des centaines de consultants mobilisés. En avril 2017, SAP distingue Lidl parmi ses meilleurs clients.

En juillet 2018, Lidl arrête le programme. Sept ans, environ 500 millions d'euros passés en pertes selon les estimations, aucun système prêt pour la production, et un retour au logiciel historique qu'il s'agissait de remplacer. La lettre du président aux salariés indique que les objectifs stratégiques ne pouvaient pas être atteints à un coût acceptable.

Pour comprendre comment un client vitrine devient une perte sèche quinze mois après avoir été récompensé, la même boîte à outils industrielle fournit un second instrument : les cinq pourquoi, formalisés chez Toyota. On part du symptôme, on demande pourquoi, on reprend la réponse et on redemande pourquoi, jusqu'à atteindre une cause sur laquelle agir. Appliqué à Lidl, avec les seules informations publiques :

• Pourquoi 500 millions d'euros passés en pertes ? Après sept ans, il n'existait toujours pas de système utilisable, et le coût pour en achever un était devenu inacceptable.
• Pourquoi aucun système utilisable ? Chaque adaptation ajoutait de la complexité ; à mesure que les développements spécifiques s'empilaient, les performances baissaient et les coûts montaient.
• Pourquoi tant d'adaptations ? Lidl valorisait ses stocks au prix d'achat, SAP for Retail est construit autour du prix de vente. Lidl a refusé de changer, et c'est le logiciel qu'on a changé.
• Pourquoi ce refus ? Le modèle de Lidl, assortiment court, achats centralisés et marges minces, était inscrit dans son système historique, et la direction craignait qu'en changeant la logique de valorisation l'entreprise perde un avantage concurrentiel.
• Pourquoi personne ne l'a-t-il arrêté plus tôt, en sept ans et malgré une remise de prix ? Les informations publiques s'arrêtent ici. Le directeur informatique est parti en 2017 ; personne n'a expliqué pourquoi le programme a encore duré un an.

La même histoire, rangée dans les quatre postes

Deux enseignements ressortent de ce classement.

Le signal existait, et la récompense aussi. La défaillance arrive rarement sans un signal de contrôle qui a été vu, puis laissé sans budget. Un health score qui reste vert parce que le sponsor est content, alors que les utilisateurs n'ont jamais adopté le système, mesure l'humeur du sponsor et rien d'autre.

Et le cinquième pourquoi reste vide. C'est la bonne réponse. Une analyse honnête s'arrête là où s'arrêtent les preuves. La plupart des analyses de churn remplissent quand même la case, avec « sensibilité au prix » ou « le champion est parti », parce qu'une case remplie ressemble à une conclusion alors qu'elle n'est qu'une supposition munie d'un titre.

• Prévention : une décision d'écart avant la signature, adapter le processus ou choisir un système qui lui correspondait. Elle n'a jamais eu lieu.
• Contrôle : sept ans de coûts en hausse et de performances en baisse, un directeur informatique qui s'en va. Tout était visible, rien n'a déclenché d'action.
• Défaillance interne : des centaines de consultants occupés à réécrire le logiciel pour qu'il ressemble à l'ancien.
• Défaillance externe : 500 millions d'euros et sept ans sans modernisation pour Lidl ; pour SAP, un client vitrine perdu l'année suivant sa récompense.

Ce que cela donne en SaaS

Les quatre postes ne changent pas quand le produit est un logiciel. Ce qui change, c'est que le client fait l'essentiel du travail dans les deux premiers et que l'éditeur paie l'essentiel de la facture dans les deux derniers. Cette asymétrie résume tout le métier du Customer Success, et elle explique que la fonction figure dans les effectifs de l'éditeur.

Chez un éditeur SaaS d'optimisation des prix par IA, utilisé par des retailers, la fonction a été pilotée pendant cinq ans selon ce découpage. Appliqués à ce type de compte, les postes se traduisent ainsi.

Sur ces cinq années, le NRR est passé d'environ 90 % à 120 %, pendant que le revenu récurrent était multiplié par dix.

• La prévention, c'est le kick-off, dont le livrable principal est une décision plutôt qu'un planning. On s'assoit avec les équipes pricing et catégorie du client et on regarde comment elles travaillent vraiment : comment se fixe un prix de référence, à quelle fréquence une étiquette peut changer, quelles contraintes sont réelles et lesquelles sont des habitudes. Chaque écart entre cela et ce que fait l'outil est écrit, et pour chacun on décide explicitement qui s'adapte, le processus du client ou le produit. Parfois c'est le produit, et cela devient une ligne de feuille de route avec une date. Parfois c'est le processus, et cela devient un chantier de conduite du changement avec un responsable. Ce qui n'arrive jamais, c'est le scénario Lidl, où l'écart est découvert après coup et comblé par du spécifique, un accommodement après l'autre, jusqu'à ce que plus personne ne sache à quoi sert le système.
• Le contrôle, c'est la méthode elle-même. Chaque optimisation tourne contre un groupe témoin, des magasins ou des familles de produits laissés à leurs anciens prix, et l'effet sur la marge, le chiffre d'affaires et les volumes se lit par rapport à ce témoin, par le client et par l'éditeur, sur le même tableau de bord. Un health score construit ainsi ne laisse aucune place à l'humeur de qui que ce soit. Quand l'effet est nul, les deux parties le savent la même semaine, et la réunion suivante a son ordre du jour avant que quiconque ait à téléphoner.
• La défaillance interne est ce que les deux premiers postes doivent réduire : l'escalade, la configuration d'urgence, l'analyste retiré de trois autres comptes pour reconstruire un périmètre qui aurait dû être cadré au kick-off.
• La défaillance externe, c'est la remise, le downsell et la référence qu'on n'aura jamais. Ou, quand les deux premiers postes ont été financés, l'inverse : un retailer sport Tier-1, entré avec un seul cas d'usage, est venu deux fois témoigner en conférence de la façon dont le pricing en test and learn avait changé le travail de ses équipes, et la relation s'est étendue à de nouveaux modules. La même information qui aurait signalé un risque de churn a signalé une expansion.

L'arbitrage

Le piège est budgétaire. La prévention se trouve dans le compte de résultat de cette année, visible, facile à couper. La défaillance se trouve dans celui de l'année suivante, au nom de quelqu'un d'autre. Le changement de processus que Lidl a refusé en 2011 était une ligne qu'on pouvait reporter. Les 500 millions, non.

Quand la finance demande ce que coûte le Customer Success, la réponse utile est donc un tableau des quatre postes côte à côte, avec le churn de l'an dernier dans le quatrième, et les cinq pourquoi sur les trois plus grosses pertes. La finance sait déjà lire ce tableau. Les achats le lui présentent depuis soixante-dix ans.

Limites et sources

Le NRR mesure la base existante, et une croissance d'un facteur dix doit beaucoup aux nouveaux clients : seule la part rétention et expansion est revendiquée ici. Le passage de 90 % à 120 % est une trajectoire sur cinq ans, pas un interrupteur basculé le jour où le kick-off a été réécrit.

Sources : J. M. Juran, Quality Control Handbook (1951) ; P. Crosby, Quality is Free (1979) ; T. Ohno, Toyota Production System (1978) ; articles de Handelsblatt et de Heise sur le programme eLWIS, juillet 2018 ; lettre de Lidl à ses salariés, juillet 2018 ; consultancy.uk et RetailDetail, août 2018.