Insights
Artículos
Artículos escritos desde el terreno. Cada uno defiende una tesis y dice dónde termina.
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La qualité est gratuite. Le churn ne l'est pas.
Un director financiero puede leer un presupuesto de Customer Success como una factura de piezas de repuesto. El artículo usa el coste de la calidad de Juran y los cinco porqués, con el caso de Lidl, que pagó 500 millones de euros por aprender la lección. Ordenado en cuatro partidas, el presupuesto pone en la misma página la prevención, pagada este año, y el churn, pagado el año siguiente en la partida de otra persona. Los cinco porqués señalan después la causa sobre la que actuar. Termina con límites y fuentes.
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Six ans plus tard : ce qui était faux, et ce qui tient
En 2020, tres artículos defendían tres tesis sobre el Customer Success. El artículo las relee en 2026, tras una pandemia, un hipercrecimiento, una oleada de recortes presupuestarios y una adquisición. Las tres se sostienen, cada una con una corrección: el valor se prueba en los indicadores del cliente y ante quien firma, una amenaza detectada exige una respuesta coordinada de toda la empresa, y el decisor económico se identifica antes del trimestre de renovación. El CSM responde ahora también de lo que dicen los agentes de IA.
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Le coût d'obtention de la qualité appliqué à la rétention
El coste de la calidad viene de la industria, y el Customer Success nunca lo ha usado. Sin embargo, CS decide el arbitraje central del oficio: cuánto gastar antes del incidente en lugar de después. El artículo traslada cuatro partidas a una cartera de clientes (prevención, control, fallo interno y fallo externo), explica por qué casi todo el presupuesto está aguas abajo, lo que cuesta medir y lo que desplaza la comparación. Señala también el límite: el churn sufrido queda fuera y depende de la cobertura de las cuentas.
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Ce que le pricing retail apprend au Customer Success SaaS
El pricing retail y el Customer Success SaaS resuelven el mismo problema: captar valor en una base instalada. El retail lo trató una generación antes y dispone de herramientas que el SaaS reinventa mal. El artículo expone cuatro transferencias operativas: imagen de precio, subidas diferenciadas por segmento, descuentos medidos como promociones y ritmo de decisión. Tres no requieren herramienta ni datos nuevos. La cuarta obliga a mover un calendario que sigue toda la organización, y ahí encuentra resistencia. Marca además los puntos exactos donde la analogía se rompe.
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Construire une fonction Customer Success : les six premiers mois
El orden en que se construye una función de Customer Success importa más que lo que se construye. El orden intuitivo, contratar, equipar, escribir playbooks, es el que fracasa. El artículo sigue los seis primeros meses de la secuencia inversa: observar antes de fijar, definir qué es una renovación, mapear la cartera real y tomar tres decisiones que duran un año. Varias tareas se aplazan a propósito. La secuencia se sostiene con una condición: un mandato de la dirección.
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Piloter une équipe Customer Success sur plusieurs marchés
Para un equipo de Customer Success repartido en varios países, la pregunta es a qué nivel deja de rentar la estandarización. La respuesta tiene tres capas: lo idéntico en todas partes, lo que se queda local y una zona gris donde se concentra el trabajo de management. El artículo trata la contratación y la autonomía, las cuentas presentes en tres mercados y lo que un indicador común no dice. Termina en un límite de escala: más allá de tres mercados, la capa común se reduce.
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Seis artículos publicados hasta ahora, en francés. Cada ficha incluye un resumen en español y enlaza con el artículo en francés.
Una primera conversación de treinta minutos
Treinta minutos bastan para saber si su tema requiere un diagnóstico, una estructuración u otra cosa. Sin compromiso.